Sin estructura no hay réplica: la visión de Agustín Rondinelli sobre el proceso comercial

A veces, la venta falla antes de empezar. Esa es una de las primeras frases que suelta Agustín Rondinelli cuando se le pregunta por qué, aun con buen producto y buen marketing, muchos equipos no logran sostener resultados. No se refiere a errores técnicos, sino a lo que pasa cuando no hay claridad sobre lo que se está haciendo.

No lo dice con tono de crítica. Lo dice desde la operación. "Muchos procesos comerciales nacen desde la urgencia. Se cierra como se puede, se arregla después. Y eso funciona... hasta que deja de funcionar."

“El problema no es crecer. Es ordenar el crecimiento cuando ya arrancó”, dice. Para Rondinelli, una venta aislada no dice nada. Lo importante es saber si esa venta se puede volver a repetir sin necesidad de que la haga siempre la misma persona, en el mismo contexto y con el mismo estado de ánimo.

Por eso, su trabajo no se limita a enseñar a vender. Se enfoca en estructurar. En documentar. En transformar lo que funciona en algo que se pueda escalar sin depender de nombres propios.

Le ha tocado intervenir cuando el ritmo de trabajo ya no alcanza. Y no siempre por ineficiencia. A veces, dice, el problema es que nadie puede explicar cómo se logran los resultados. "Eso no se resuelve con entusiasmo. Se resuelve con claridad."

Esa claridad operativa es lo que suele faltar incluso en negocios con buena facturación. Cuando el volumen tapa los huecos, parece que todo está funcionando. Hasta que alguien se va. O cambia el contexto. Y lo que había no se puede sostener.

En su metodología de trabajo, cada miembro del equipo debe entender qué hace, pero también qué impacto tiene eso en el proceso total. No se trata de llenar planillas, sino de construir trazabilidad. Saber por qué una conversación avanza o se cae. Saber qué se está dejando de medir.

Rondinelli describe que hoy trabaja con empresas que ya superaron su fase de prueba y error. Organizaciones que buscan algo menos visible: estabilidad. "No es solo crecer. Es crecer sin que todo se desordene cada vez."

Una parte de ese trabajo está centrado en identificar dónde se interrumpe el flujo de ventas. Quién frena, por qué, cómo se podría evitar. La otra, en formar a quienes toman decisiones para que no se limiten a tareas, sino que puedan pensar el sistema.

Psycho Selling, el proyecto que lidera, no se presenta como una solución mágica ni como un curso intensivo. Funciona como espacio de diagnóstico y ajuste. Donde se revisa lo que ya se hace, y se transforma en algo que pueda sostenerse con más claridad.

Para muchas de las personas con las que trabaja, el cambio no está en vender más, sino en entender por qué a veces se vende y otras no. Esa pregunta, dice, vale más que cualquier estrategia: porque una vez que se responde, el sistema se puede replicar.

No se trata de cambiar todo. Se trata de ordenar lo que ya está ocurriendo. Y de dejar registro. Porque sin eso, dice, lo que se sabe hoy desaparece cuando la persona que lo sostiene ya no está.

"El cierre no empieza cuando el cliente entra a la llamada. Empieza antes. En cómo pensás lo que hacés. En si podés explicar por qué una venta funcionó o por qué no. Y si no podés, no lo vas a poder repetir."

Lo que propone no es una fórmula. Es una forma de ver lo que ya pasa, con menos impulso y más consistencia. Y aunque no siempre se note en el primer mes, sí se nota después: cuando el equipo sabe qué hacer, incluso cuando el cliente no responde como se espera.